De ‘Purpose Matrix’ als kompas voor betere besluitvorming.
In gesprek met Brian Jagt,
Chief Strategy Officer - Royal HaskoningDHV.
Brian Jagt is sinds 2019 werkzaam als Chief Strategy Officer bij Royal HaskoningDHV. Met zijn ervaring als strategie consultant heeft Brian ruime ervaring in de vormgeving en executie van strategieën. Met een achtergrond in technische wiskunde weet hij ook moeiteloos de brug te slaan tussen technologie en strategie.
Samen met zijn team draait Brian bij Royal HaskoningDHV een soort intern consultancybureau. “Wij zijn een team van vier dat nauw samenwerkt met de organisatie en de juiste mensen uit de business. Ik hecht er veel waarde aan dat de organisatie actief betrokken is, omdat daar de specifieke kennis ligt. Het team richt zich voornamelijk op strategiedefinitie, fusies & overnames en andere strategische vraagstukken.”
Strategy Cascade.
Een goede strategie ontwikkelen vereist volgens Brian het vermogen om te begrijpen waar de markt naartoe beweegt en waar de kansen liggen. “We hebben in 2021 onze huidige strategie gedefinieerd onder de naam: ‘Stronger25’. Ik maak graag gebruik van de Strategy Cascade van Roger Martin. Daar ben ik erg van gecharmeerd. Een methode die strategie tastbaar maakt. Waar liggen de kansen in de markt? Wat heb je nodig om te kunnen winnen? Hoe organiseer je dat? En hoe monitor je vervolgens de voortgang? Dit resulteert uiteindelijk in een focus op de gebieden waar succes mogelijk is.”
Strategy Cascade inspired by Roger Martin
Enhancing Society Together.
Royal HaskoningDHV is al 140 jaar een toonaangevend ingenieursbureau op het gebied van advies en projectmanagement. Het bedrijf zet zich ook actief in voor een betere, gezonde en veilige samenleving. Wat Brian toen hij in 2019 startte bij het bedrijf vooral opviel, was het diepgewortelde duurzaamheidsdenken binnen de organisatie.
“Wat ik nog niet eerder bij andere bedrijven had gezien is het echte sustainability denken. Dat zit hier heel diep. We hebben hier de purpose: Enhancing Society Together. Er is geregeld discussie of we een opdracht wel of niet moeten aannemen; werken we voor bepaalde bedrijven, in bepaalde landen of in bepaalde markten? Daar zit een spanningsveld. We zijn geen NGO, de schoorsteen moet roken, maar we willen de wereld wel een beetje beter maken.”
“Met de nieuwe strategie ‘Stronger25’ willen we onze purpose nog sterker benadrukken. Bij nieuwe opdrachten maken we altijd de afweging of ze een bijdrage leveren aan onze purpose. Dat vinden we belangrijk. Zo is het vanzelfsprekend dat er in Nederland geen kolencentrale wordt gebouwd, maar in een land met extreme armoede, gebrek aan wind en zon en een tekort aan elektriciteit, kan een vergelijkbaar project wel bijdragen aan de ontwikkeling van dat land. Het gaat erom dat er rekening wordt gehouden met verschillende perspectieven.”
“We hebben in het verleden projecten gedaan in Saudi-Arabië. Denk aan infrastructuur, zoals het bouwen aan een nieuwe metrolijn. In dat land doen we alleen nog werk als we dat naar onze eigen standaarden kunnen verrichten. Het is aan de business om telkens die afweging te maken. We zijn ons namelijk zeer bewust van de mensenrechtensituatie. Op dat gebied is er nog een wereld te winnen. Weggaan uit het land betekent dat we geen deel meer uitmaken van het probleem. Maar we kunnen dan ook geen onderdeel meer zijn van de oplossing. ”
“Focus is het toverwoord in een strategie, je moet selectief zijn: waar wil je om bekend staan.”
Introductie purpose matrix.
Om afwegingen nog scherper te maken en projecten te toetsen heeft Royal HaskoningDHV onlangs de Purpose Matrix geïntroduceerd. “In deze matrix richten we ons op de volgende vijf Enhancing Society Together kernthema’s: 1. Climate change, 2. Biodiversity & natural systems, Resources & circularity, 4. Social value & equality, 5. Safety & Well-being. Deze kernthema’s kruisen we met vier niveaus van impact. Zo meten we in hoeverre een project bijdraagt aan de kernthema’s.
We willen bijvoorbeeld graag af van kolen maar vooralsnog zijn deze hard nodig voor het maken van staal voor bijvoorbeeld windmolens De purpose matrix helpt ons vooral als referentie en leidraad in onze gesprekken, voorstellen, projecten en diensten, maar ook voor go/ no go beslissingen. We willen de gevolgen van onze projecten inzichtelijk maken. Daarom gaan we ook op de purpose matrix rapporteren en dit jaar bepalen we de baseline.”
Hieronder zie je een visuele weergave van de matrix. “We maken onze voortgang inzichtelijk op elk kernthema via de blauwe lijn; het helpt ons met gesprekken, besluitvorming en onze projectaanpak.”
de ‘purpose matrix’ van Royal HaskoningDHV
De ‘Zandmotor’.
Brian geeft een voorbeeld hoe het gebruik van de purpose matrix ook kan leiden tot out-of-the-box oplossingen. “In Engeland hebben we een project gedaan waar de zeewering vervangen moest worden. Dan kan je een hoge dijk neerzetten, maar dat heeft ook weer ecologische consequenties. Uiteindelijk hebben we daar een model ontwikkeld; de ‘Zandmotor’. Door op een bepaalde plek zand te storten werd door middel van de stroming een natuurlijke zeewering gecreëerd. Dankzij out-of-the-box denken ontstaat er niet alleen een zeewering, maar ook een biologisch systeem. Dit is een goed voorbeeld van hoe we verder denken dan de traditionele oplossingen en rekening houden met de gevolgen van onze projecten. ”
Tips voor succesvol uitvoeren van de strategie.
Brian hecht er veel belang aan dat een strategie actief leeft binnen de organisatie. “Het begint bij draagvlak. Het is essentieel dat de strategie wordt gedragen door de juiste mensen, zodat de organisatie zich herkent in wat er op papier staat. Communicatie speelt hierbij een cruciale rol. Het is belangrijk om de strategie tastbaar te maken en te vertalen naar concrete acties. Daarnaast is het een voortdurend proces waarbij metingen en resultaatmonitoring van belang zijn. Lopen we nog op schema? Moeten we versnellen? Moeten we de strategie aanpassen aan veranderende omstandigheden? Tot slot is focus het sleutelwoord in een strategie. Het is belangrijk om selectief te zijn: waar wil je om bekend staan.”
“De uitdaging is om de strategie en de operatie in evenwicht te houden. We proberen een goede balans te vinden tussen de helicopterview en de details op operationeel niveau. Daarom werken we nauw samen met experts in de business. Binnen de business lines hebben we ook directeuren die meedenken over de strategie en de realisatie binnen hun business lines. Hiermee zorgen we dat de afstand tussen strategie en uitvoering niet te groot wordt.”
